Daniel Kahneman, desafía la sabiduría convencional ...

Daniel Kahneman, desafía la sabiduría convencional ...



Entrevista a Daniel Kahneman, sobre las formas de pensar

Publicado con licencia Creative Commons, por Pedro Donaire

Daniel Kahneman, uno de los psicólogos más influyentes del mundo, desafía la sabiduría convencional sobre nuestras decisiones, la intuición y la felicidad. Él habla con Liz más sobre los deslices de desarrollo cognitivo que cometemos cada día.



Acaba de escribir su primer libro para el lector general ¿Cuál fue su motivación?
Mi objetivo ha sido educar sobre esos chismes de salón que hay sobre las elecciones y los juicios de los demás. Yo no soy muy optimista sobre la capacidad de las personas para cambiar su forma de pensar, pero soy bastante optimista acerca de su capacidad para detectar los errores de otros. Ojalá fuéramos tan inteligentes y sofisticados como en nuestro pensar de unos con otros, eso afectaría en última instancia a la conducta de todos. Eso es un ideal a largo plazo.


¿Crees que hay dos sistemas que controlan la forma de pensar y de tomar decisiones?
Hablo de los sistemas rápido y lento. Estos corresponden aproximadamente a una distinción con la que cualquiera está familiarizado: los pensamientos que se le ocurren y los que tiene que generar. Cuando reconoces un objeto o tienes la repentina sensación de que alguien te gusta, esto pertenece a un sistema, rápido, automático, y en general sin esfuerzo. El otro sistema es lo que sucede cuando te controlas a ti mismo, cuando realizas un cálculo. Es lento, deliberado, un pensamiento con esfuerzo.

Ambos sistemas tienen sus inconvenientes. ¿Qué son?
El primer sistema no es fácil de aprender, vamos, que tenemos nuestras costumbres y nuestras formas de hacer las cosas. Cuando estás en una situación, ¿qué asociaciones activan tu memoria? Tenemos muy poco control sobre esto. Tu percepción del mundo no es necesariamente la más exacta. Muchos de los llamados errores de juicio provienen de las limitaciones del primer sistema.

¿Qué pasa con las limitaciones de la deliberación, el segundo sistema de pensamiento?
El principal es la limitación de su conocimiento. Por ejemplo, el sistema uno no piensa espontáneamente de forma estadística, pero el sistema dos, a menos que haya sido entrenado, tampoco sabe de estadísticas. Así que, no pretendo decir que el sistema dos es racional y sabelotodo: es sólo que nuestro pensamiento deliberado reúne estas limitaciones. Su otra gran limitación es que es muy lento. No se podría vivir bien la vida deliberando todo el tiempo.

¿Cree que ayudaría a la gente el que reconocieran estas diferentes formas de pensar?
He estado estudiando esto durante años y mis intuiciones no son mejores que la de ellos. Pero seguro que reconocen situaciones en las que yo, o alguien, está probablemente cometiendo un error (pienso que soy mejor cuando pienso acerca de otras personas que cuando pienso sobre mí mismo). Mi sugerencia es que las organizaciones puedan ver que los individuos encuentren este tipo de pensamiento útil.

¿Cómo se puede evitar meter la pata?
Te daré un ejemplo de un error que la gente puede entrenarse para reconocer y evitar. Supón que me pregunto: ¿el precio medio de los coches alemanes es de más o menos £ 90.000? Entonces te pregunto para calcular el precio medio de los coches alemanes. Tu respuesta será muy diferente de lo que hubiera sido si hubieras preguntado en primero: ¿es el precio medio de los coches alemanes más o menos de £ 12.000?. Será mucho mayor. Esto es porque cuando te dan una cantidad ridículamente alta, te hacen pensar en coches de lujo, Mercedes, Audi, o algo así. Si te doy un número bajo, usted pensará de coches más populares. Tu mente genera automáticamente una muestra sesgada.

Este fenómeno se llama anclaje. Y hace que te centres en un número determinado, y ese número se convierte en plausible sólo porque ha sido mencionado. Mucho de lo que sucede en las negociaciones son los intentos de un lado por anclar el pensamiento del otro. Hemos publicado un artículo en la Harvard Business Review en junio de este año, que proporciona una lista de control a los tomadores de decisiones para encontrar los sesgos y errores de juicio.


¿Qué más debemos tener en cuenta?
El primer sistema produce la historia más coherente posible, partiendo de la evidencia disponible. Yo lo describiría como una máquina de sacar conclusiones. Si te pregunto, es X un buen líder, y digo, ella es inteligente y fuerte, tu ya te has formado la impresión de que es un buen líder. Pero no te he dicho otras cosas, que también es corrupta y cruel, por ejemplo. Y no has esperado a la información, sino que te has formado una impresión sobre la base de la información que tenías. Necesitamos movernos por el mundo, no podemos vivir en un estado de duda constante, así que construimos la mejor historia posible y vivimos como si esa historia fuera verdad.

A menudo no somos conscientes de la poca información que tenemos, y si no somos conscientes de esto, entonces tenemos el fenómeno del exceso de confianza. La confianza no es un juicio, es un sentimiento.


¿Cómo encaja esto con otra rama de la investigación, la felicidad?
Que fue evolucionando desde mis trabajos anteriores sobre la cuestión de la racionalidad y sobre si las decisiones eran racionales. Hay una condición clara para la toma racional de decisiones, cuando estás formulando un compromiso que puede tener unas consecuencias en el futuro, es necesario saber si te van a gustar esos resultados, o si te gusta quedarte como estás ahora. Hice algunos experimentos con helados que demostraron que la gente no es muy buena a la hora de predecir lo que va le va a gustar.


¿Qué ocurrió con los experimentos de helados?
Pagué a unos estudiantes para que comieran una considerable porción de su helado favorito mientras escuchaban una pieza musical, cada día durante ocho días consecutivos. Siempre fue el mismo helado y la misma música. Después del primer día, calificaron su experiencia y predijeron la calificación que le darían al final de los ocho días. Algunos se volvieron adictos al helado así que comenzaron a fantasear con ello, y otros se cansaron realmente de él. La gente no sabía de antemano si se conviertirían en adictos o cansados. Eso fue interesante, así que empecé a preguntar si la gente son buenas recordando y evaluando las experiencias que han tenido en el pasado. No lo son.

¿Demostraron los experimentos igual que las colonoscopias?
Sí, se estudiaron las experiencias de personas sometidas a dolorosas colonoscopias para averiguar quién había sufrido más dolor. Y encontramos algo muy extraño: que podía predecir muy bien la calificación de la retrospectiva de dolor los los pacientes con sólo mirar el promedio del nivel de dolor informado en el peor momento de la experiencia y al final. También encontramos que la duración del procedimiento no afectaba a la calificación del dolor total.

Cuando le pides a la gente que piense en un procedimiento médico, piensan dos cosas: lo mal que lo pasó en su peor momento, y cómo se sentía cuando llegó a su fin. El cuánto tiempo duró juega un papel muy pequeño en la evaluación de la experiencia de la gente, y eso, cuando te paras a pensar en ello, es ridículo.

¿Ha visto que la forma de un evento final es muy importante para la forma de evaluar las experiencias del pasado en general?
Los finales de las historias son muy importante en la forma en que la gente evalúa sus propias vidas y la de los demás. Tome la importancia que otorgamos al escuchar la historia de una enemistad entre una madre y su hija, y justo antes de que la madre muera, se reúnen de nuevo. Buscamos ese toque, y creo que importe mucho. Pero eso es muy raro, ¿no? Ella apenas tuvo tiempo de experimentarlo. Está claro que pensamos en las vidas de los otros y, probablemente en nuestra propia vida, principalmente como historias. Nos gusta que los relatos sean buenas historias.
Referencia: NewScientist.com, 18 de noviembre 2011, por Liz Else
Perfil: Daniel Kahneman ganó el premio Sveriges Riksbank en Ciencias Económicas en memoria de Alfred Nobel en 2002 al trabajar en la toma de decisiones. Es profesor emérito de psicología en la Universidad de Princeton. Su estudio de 1974 "Judgment under uncertainty: heuristics and biases" ha revolucionado su campo. Su nuevo libro, "Thinking, Fast and Slow", ha sido publicado por Penguin.